Jack Welch: Každý by měl mít šanci pokusit se prožít americký sen
Jack Welch, vzývaný jako modla moderního managementu, tento týden zavítal do Prahy.

Jacksonville/Praha, 21. 3. 2002 ,rozhovor HN:

Jack Welch je bezpochyby jedním z nejobdivovanějších manažerů dneška. I když loni ukončil svou čtyřicetiletou kariéru v General Electric (GE) a nyní již působí jen jako poradce a konzultant, je vzýván jako modla moderního managementu.

Tento týden zavítal Welch do Prahy, i když jen virtuálně. Prostřednictvím satelitního přenosu, zajištěným Společností pro strategické řízení, inovace a podnikatelství, diskutoval s manažery mnoha zemí světa. HN přináší zkrácený záznam nejzajímavějších částí konference. Welch v něm odpovídá na dotazy manažerů a vysvětluje své chápání strategie a managementu.

HN: Jak vybudujete firmu, která bude v konkurenci vítězit?

Tím, že na vrchol společnosti dosadíte vítěze, kteří budou hnát změnu. Pro zajištění toho, že se firma bude schopna adaptovat a neustále měnit, musíte zajistit, aby se na vrchol managementu ve firmě dostali vítězové, šampióni, kterým záleží na úspěchu firmy.

Musíte začít odshora, protože tito lidé jsou nejkritičtějším faktorem úspěchu nebo neúspěchu. Mají-li motivovat své podřízené, musí být sami odrazem hodnot firmy.

Oni musí tlačit na změny. A musíte zajistit, že za svou snahu budou odměněni. Jejich přístup zaslouží odměnu, stejně jako každý, komu skutečně záleží na úspěchu, kdo s firmou sdílí její hodnoty. Musíte mít takový systém, který v lidech odměňuje způsob chování, jejich přístup a činy.

HN: Co udělat s lidmi, kteří dosahují skvělých výsledků, ale nesdílejí filozofii firmy a neprosazují hodnoty, které prosazuje firma?

Všichni víme, že jsou čtyři typy lidí. Lidé z první skupiny dosahují výsledků a prosazují hodnoty firmy. Tito lidé jsou současní nebo budoucí vůdci, které musíte podporovat. Na nich stojí budoucnost každé organizace.

Lidé ze třetí skupiny výsledků nedosahují a hodnoty firmy neprosazují. U nich je jasné, že musí z firmy odejít. Zde je rozhodnutí lehké.

Zbývající dva typy jsou co do rozhodování mnohdy těžko uchopitelné. Lidé z druhé skupiny výsledků nedosahují, ale prosazují hodnoty firmy a sdílejí její filozofii. Manažer by se na ně měl zaměřit a snažit se jim pomoci najít cestu k výsledkům. Třeba mají potíže, proč nemohou dobře fungovat. V každém případě by měli alespoň pro jedno další období dostat jasnou šanci se zlepšit. A měli by jasně vědět, že chcete, aby byli dobří.

Lidé ze čtvrté skupiny bývají mnohdy pro manažery hádankou. Dosáhnou dobrých výsledků, protože je z lidí vykopou, vynutí, vydřou. Ale nesdílejí filozofii firmy, jejich hodnoty jsou jiné, ve skutečnosti firmou a tím, o co se snaží, opovrhují. Mnohdy je manažeři podporují, protože koneckonců mají výsledky.

Když se nezbavíte lidí, kteří sice dosahují skvělých výsledků, ale nesdílejí filozofii a hodnoty, kterými firma žije, spolehlivě vás to dovede k jasné katastrofě. To jsou lidé, kteří otráví celou společnost a stáhnou ji ke dnu.

Ať jdou a naleznou štěstí někde jinde, třeba jim bude vyhovovat jiný obor činnosti. Vždyť práce by měla být zábavou, opravdu. Tak ať ti, co neustále na vše říkají ne, odejdou a baví se někde jinde.

Základní systém budování úspěchu

HN: Jak tedy ale lidi efektivně úkolovat a řídit, aby to podporovalo budování pozitivní firemní kultury?

Neustále myslím na jednu věc, podle které by měl žít manažer: Neřiď, veď!

Manažer by měl být skutečný vůdce, ne něco nařizovat a požadovat, ale motivovat lidi, vzbuzovat v nich touhu. A být zcela spravedlivý a otevřený.

Proč většina systémů nefunguje, je absence pravdivosti a otevřenosti. Když školím v GE mladé manažery, ptám se jich, kolik z nich pracuje v etické společnosti. Ruku zvedne devět z deseti posluchačů. Když se ptám, kdo pracuje tam, kde se hodnotí výkonnost a dělají se periodická hodnocení zaměstnanců, kladně odpoví také devět. Když se ptám, kdo může o své práci říci, že je tam absolutní spravedlnost a říká se otevřeně pravda i při hodnocení, spravedlivě se hodnotí slabiny a silné stránky, zvednou ruku možná dva. Většinou to není ani deset procent.

Všichni chtějí zavádět systém 20-70-10 (vysvětlení systému 20-70-10 viz profil), ale nemůžete nasadit 20-70-10 na systém, prolezlý přetvářkou. Navíc tam, kde to již funguje roky, prostě to zkolabuje.

Hlavní problém, se kterým jsem se roky potýkal, je problém pravdy. To je proč se nedaří rozjet 20-70-10. Když se dělala hodnocení, ptali se lidí, čeho chtějí ve své kariéře dosáhnout. Ti čestní napsali: Chci mít práci svého šéfa. To viděl jejich šéf, odškrtl si je ze seznamu a zařadil do skupiny 10. A to byl konec cvičení.

HN: Systém absolutní otevřenosti vám určí sám vůdce?

Zcela jistě. Navíc zajistí přirozenou mobilitu. Špatní lidé většinou sami odejdou. Když lidé vědí, že hodnocení je naprosto spravedlivé a otevřené, a jsou v kategorii 10, odejdou sami. Nikdo nechce být v 10. Proto sám hledá jiné uplatnění.

Tento systém je systémem šance, která poskytne mladým lidem možnost posunout se jinam. Tam, kde uplatní své nadání. Dáváte tak lidem šanci posunout se dál, když jsou mladí.

Co je nefér, je, když máte systém, který je nespravedlivý, a pak dáte lidem šanci posunout se dál, až když jim je 50 a mají omezené možnosti. Posadíte je a řeknete jim: Nestojíte za nic, musíte odejít, jste v dolní 10. Ale celou tu dobu jste jim při hodnocení tvrdili, že jsou fajn, a nedali jim šanci posunout se jinam.

HN: Co odliší špičku od průměru?

Když tuto otázku kladu při školení, většinou padne jako první odpověď - zkušenost. Ale zkušenost přichází léty, není to to hlavní.

Je to vášeň, zájem, mít absolutní zájem. Špičkám záleží na lidech, záleží jim na jejich práci, záleží jim na jejich hodnotách. Záleží jim na všem.

Mně skutečně záleží na tom, abych byl dobrý manažer, mám to v krvi. Toužím po tom a záleží mi na tom absolutně.

Není důvod, proč někdo, kdo je ve skupině 70, nemůže stoupnout do skupiny 20. Musí v sobě nalézt touhu, zájem o práci, absolutní zájem. A naopak, když zájem ztratí, klesne. Ale zcela jistě, rozdíl mezi těmito skupinami je dán vášní, zájmem, absolutním zájmem.

Práce ve veřejném sektoru je těžší

HN: Mají tyto vůdčí schopnosti jinou hodnotu v soukromém sektoru a jinou ve veřejném sektoru?

Práce ve veřejném sektoru je tvrdší manažerskou výzvou. Je to těžší manažerská výzva. Zaměstnanci státního sektoru mají často definitivu, je tam silná atmosféra předstírané kolegiality. Tím myslím, že mnohdy jsou na sebe lidé příjemní, ale za zády kolegů pracují proti nim. Velmi těžko se zde dá vypořádat s negativistickými přístupy.

Je to těžší práce. Myslím, že řízení je v soukromém sektoru mnohem lehčí, je mnohem lehčí řídit zde excelenci. To neznamená, že ve veřejném sektoru nejsou výborní lidé. Jen to znamená, že vůdci ve veřejném sektoru mají mnohem méně nástrojů a motivačních možností. Finanční prémie, oslavy, dárky, to vše je ve veřejném sektoru podrobeno těžké kritice tisku, a proto je zde jasná tendence chovat se ke všem egalitářsky, což je kontraproduktivní při výběru vůdčích kádrů. Je to mnohem těžší práce. Je to práce provázená nezměrnou frustrací a omezenou možností změnit poměry.

Ve veřejném sektoru je tedy třeba více využívat motivačních prvků, když není možné pracovat s finančním ohodnocením?

Motivace je součástí jakékoliv práce. Do ní spadá i finanční ohodnocení. A samozřejmě budování konsenzu. Ale motivace je právě proto ve veřejné sféře mnohem těžší. Navíc se potýkáte s mnohdy těžkou firemní kulturou. Zajděte si na jakýkoliv úřad a uvidíte tu dusnou atmosféru. Vyžaduje to mimořádně charismatickou vůdčí osobnost, aby mohla tlačit kupředu dění ve veřejné sféře.

Úkol manažera je snižování nejistoty

HN: Jak za nepříznivé ekonomické situace povzbudíte morálku zaměstnanců a posílíte spolupráci?

Musíte neustále hovořit o situaci. Nesnažíte se nic rychle vyřídit. Něco, co se často děje v těžkých dobách, je, že management zmizí za zavřenými dveřmi. Nesmíte mít tajemství, musíte se podělit o všechny obavy, které máte.

Musíte stále mluvit s lidmi. To je jediná věc, kterou dělám.

Jedním z úkolů manažera v těžkých dobách je snižovat nejistotu. Musíte odstranit alespoň část nejistoty. V těžkých dobách mají zaměstnanci starosti, bojí se o sebe, o svou práci, o své děti. Manažer musí snížit úroveň nejistoty co nejníže.

Když ale máte otevřený systém, který je spravedlivý, velká část problémů vám odpadne sama. Všichni vědí, že někdo musí odejít, vědí, kdo odchází a proč. Každý všechno vidí a ví proč.

Jen v bouři se jasně poznají kvality manažera. Za lehkého vánku je řídit lidi přece tak snadné, to dokáže každý. Ale v bouři skutečně poznáte rozdíl mezi manažery. Za bouře musí být management více otevřený, zainteresovaný a zúčastněný.

HN: Jak ale lidi přesvědčíte o své pravdě, o tom, kdo je špatný, kdo musí odejít, co se má udělat?

Základní chyba manažerů je domněnka, že musí někoho přesvědčovat o tom, kdo je špatný. Úkol je naopak zjistit, kdo je špatný.

Lidé to vědí. Stačí jít mezi ně. A když máte spravedlivý systém, jasně vám ukáže, kdo není dobrý. Ale všichni dole to vědí. Stačí mezi nimi strávit nějaký čas a nepotřebujete systém hodnocení, sami vám jasně určí, kdo je nejhorší a proč.

Myslet si, že nějaký šéf sestoupí z výšin a osvítí podřízené svým tajným vnuknutím, je nesmysl. To, co často říkám manažerům, je, aby si pamatovali, že mnoho věcí se dozvědí jako poslední. Je třeba se soustředit na vybudování zcela otevřeného systému a pak není potřeba někoho přesvědčovat o správnosti rozhodnutí.

Musíte ale s lidmi sdílet jejich problémy a mluvit s nimi. Mluvit s nimi o tom, co se stane, o tom, co by se mohlo stát, o tom, co se chystáte učinit, o tom, co byste mohl učinit. Hlavně musí jasně vědět, proč děláte to, co děláte. Nikdy je nenechte tápat ve vztahu k důvodu toho, co děláte.

Jak navýšit inteligenční úroveň podniku

HN: Ale není to ve společnosti, kde každý nezná každého, která nefunguje jako malý podnik, těžké?

Management se po druhé světové válce vyvíjel na bázi společností, které měly hierarchickou řídící strukturu, úzké vedení, od kterého pyramidálně dolů běžely příkazové linie, které byly centrálně řízeny.

Myslím, že už jsme se dávno posunuli jinam. Dnes je otázka v tom, jak vzbudit v každém zájem, jak dát jeho činnosti smysl.

Společnosti, které uspějí, uspějí jediným způsobem: nepřetržitým zvyšováním své celkové inteligenční úrovně. To je hlavní konkurenční výhoda, která určí vítěze. A jak to udělat? Tím, že získáte inteligenci každého svého zaměstnance, že získáte jeho mysl.

Jeden člověk mi v GE řekl: 25 let jste platili mé ruce, mohli jste mít mou mysl zdarma, a platili jste mé ruce. A já si pomyslel: Styďme se, styďme se všichni.

Jestliže se každý zaměstnanec bude cítit součástí vítězného týmu, bude mít zájem o svou práci, získá tak firma intelektuální potenciál, který ji jasně posune dopředu.

HN: Jak ale využít odlišný lidský potenciál v době globalizace?

Odpůrci globalizace si myslí, že ničí národní kultury. Já říkám odpůrcům globalizace jedno: Podívejte se do Prahy, Budapešti, do Irska, tam uvidíte její důsledky. Ano, globalizace nevyřešila problémy Afriky, Afghánistánu atd., ale stejně tak těmto zemím nepomohlo nic jiného.

Musíme budovat otevřené systémy, které dají každému šanci. Každý by měl mít možnost sáhnout si na hvězdy. Každý by měl mít šanci pokusit se prožít americký sen.

(Jaroslav Poříz)

Slávu přinesl Welchovi systém "Six Sigma"

Adam Hloušek

Praha, 21. 3. 2002

Na první pohled jednoduché zásady, které ve svém souhrnu vytvářejí geniální systém, přinesly Jacku Welchovi titul nekorunovaného krále manažerů a obdiv na celém světě. Za svoji 40letou kariéru s jejich pomocí vytvořil ze zkostnatělé společnosti jménem General Electric moderní firmu, která sbírá tituly nejobdivovanější firmy jako na běžícím páse.

Hlavně jednoduše

Welchovou známou charakteristikou během působení ve firmě byla skutečnost, že ze srdce nenáviděl jakoukoliv byrokracii. Jako malý syn chudých irských přistěhovalců Welch často navštěvoval obchod, který stál nedaleko jejich domu a později připomínal, že právě zde získal prvotní inspiraci k vedení společnosti.

"GE je takovou samoobsluhou na rohu, jenom má trochu větší rozsah," říkal často svým spolupracovníkům. Proto se také snažil znát stovky svých podřízených křestním jménem a porady vedl v neformálním duchu. Téměř pokaždé se jich účastnil ve své proslulé modré košili bez kravaty v saku.

Dvojka je minimum

Současně prosadil svoji proslulou zásadu, podle níž musí být každá divize koncernu nejhůře dvojkou v oboru své činnosti. Pokud některá z částí GE tomuto náročnému požadavku nevyhovovala, byl vedení poskytnut krátký čas k nápravě. Jestliže divize ani poté nedosáhla požadovaných výsledků, byla bez milosti prodána nebo vyměněna. Při jedné z nejznámějších výměn tak Welch získal od společnosti Thomson výrobu lékařských přístrojů, přičemž obětovat musel divizi produkující spotřební elektroniku, což mu velká část podřízených nemohla dlouho zapomenout.

Systém 20-70-10

Dalším pravidlem, které mu u podřízených vytvořilo hodně nepřátel, bylo zavedení systému 20-70-10. Na první pohled neuspořádaná trojice čísel ukazovala, jak byli manažeři společnosti členěni. Na vrcholu stálo 20 procent nejúspěšnějších, kteří se mohli těšit na další postup a na nichž Welch stavěl. Prostředních 70 procent vyhovovalo svým pozicím a zbylou desetinu čekal odchod.

"Manažer nemůže vše dělat sám, proto musím mít kolem sebe lidi, o jejichž schopnostech jsem plně přesvědčen," vysvětlil Welch v jednom z rozhovorů.

O tom, že pro úspěch firmy je ochoten obětovat jakékoliv množství lidí, se přitom mohlo na vlastní kůži přesvědčit mnohem více pracovníků než jen zmiňovaných 10 procent. Hned po svém nástupu na post výkonného ředitele společnosti v roce 1981 provedl jednu z největších "čistek" v americké firemní historii. Rozhodl o propuštění 120 tisíc zaměstnanců, což mu jednou provždy vyneslo přezdívku "neutronový" Jack.

Six Sigma

Zřejmě jeho nejznámějším nástrojem, který mu přinesl slávu a byl poté zaváděn v mnoha dalších firmách, byl ale systém "Six Sigma". Přestože s ním jako první experimentovala uprostřed 80. let Motorola, věhlas tomu způsobu řízení zajistil až Welch, který jej v roce 1995 zavedl do General Electric.

Podstatou je zavádění jednoduchých statistických nástrojů, které mají snižovat zmetkovitost ve firmě. Jestliže až do začátku 80. let byly standardem tři sigma, tedy okolo 30 tisíc zmetků na milión operací, Motorola jako první zvýšila počet sigma až na 5,5, čímž během několika málo let uspořila 2,2 miliardy dolarů. V roce 1993 už firma Allied Signal zvýšila počet sigma na šest, což je pouze 3,4 defektu na milión operací a o systém se začal zajímat Welch.

Podle svých zvyklostí jej začal podrobně studovat, přidal k němu své zvyklosti a v roce 1995 uvedl systém "Six Sigma" do chodu i v General Electric. Welchovu společnost tento systém nastartoval k dalšímu růstu a právě úspěch v General Electric se postaral i o jeho nehynoucí slávu a spojování s Welchovým jménem.