NÁŠ ČLOVĚK V GM

Ekonom 13.4.2000

Poprvé v historii automobilky Opel se ve vysoké funkci v představenstvu ocitl manažer z reformní země. Je to úspěch především pro samotného Andreje Barčáka, výkonného ředitele pro prodej, marketing a poprodejní služby pro střední a východní Evropu, potažmo však i pro Českou republiku. Jak vlastně po letech působení v nadnárodní firmě hodnotí náš člověk v GM české poměry?

OTÁZKA: Poté, co jste opustil státní správu, přijal jste zaměstnání v mezinárodní automobilové společnosti. Nikdy jste neuvažoval o tom, že byste se pustil sám do podnikání, případně koupil nějakou firmu v privatizaci?

Ne, naprosto jednoznačně ne. Jsem automobilista a automobilku si koupit nemůžu. A baví mě dělat to, co dělám, a to mohu jen v automobilce.

OTÁZKA: Kdybyste přece jen zcela hypoteticky nad vlastní podnikatelskou aktivitou začal uvažovat, jak by se vám líbilo podnikatelské prostředí v Čechách? Je vůbec rozumné, aby si třeba čeští manažeři koupili podnik, který řídí?

Pokud má management nějaké finanční zázemí, kontakty nebo projekty, které by firmu mohly postavit na nohy, pak nic proti tomu. Taková forma propojení managementu a společnosti vlastnickými vztahy je docela běžná, není neobvyklé, když management vlastní větší část akcií určité společnosti. Horší je, když firmu management přebírá za účelem tunelování, když se k ní dostane jen proto, že o ní má informace, a ne proto, že má plán nebo partnera, který jí pomůže. V případě, že by se prokázalo tunelování, mělo by to být trestné. Pokud následkem toho firma zanikne, měl by se z toho někdo zodpovídat. K tunelování samozřejmě dochází i v jiných zemích, ale ne v takovém rozsahu a ne tak beztrestně jako u nás.

OTÁZKA: Zdaleka ne všichni manažeři své společnosti tunelují. Je řada firem, které mají docela slušné vedení. Lze české manažery v průměru postavit na stejnou úroveň jako ty, s nimiž se setkáváte na Západě?

Bohužel nemám kontakty s velkým množstvím českých manažerů, abych si mohl dovo-lit takové hodnocení. Určitě ale došlo k tomu, že celá řada vedoucích pracovníků se začala vzdělávat, učí se jazyky a moderní metody řízení, určitě mají dnes větší zkušenosti, protože přicházejí více do kontaktu s konkurenty. Co některým našim manažerům chybí, je určitá etika v jednání a zodpovědnost za pracovníky a za firmu, kterou řídí. Stává se příliš často, že se manažeři zajímají více o to, jak se mají oni sami, než jak dopadá firma.


OTÁZKA: Je to v české povaze? Nebo je to důsledek minulého režimu?

Je to spíše nedostatkem právního vědomí a zodpovědnosti vůči všemu. Je to vidět ve všech oblastech, nejen v řízení podniků. Dá se říci, že tady vznikl hlad po bohatství, a zbohatnout nejde vždy jen legálně. Nešlo to legálně ani v Americe ve 30. letech, ale další generace už jsou na tom jinak a peníze se dostávají do normálního oběhu. Myslím, že u nás je největším problémem, že současný legislativní rámec neumožňuje tyto věci trestat, i když jsou jednoznačně negativní a směřují k jediné věci: ku prospěchu jednotlivce na úkor podniku.

V zahraniční je třeba daleko obtížnější dostat se do podnikání v oblasti bankovnictví nebo si založit finanční společnost; u nás si může otevřít kampeličku každý, ošidit všechny ostatní a nic se mu nestane. V zákonech vyspělých zemí je řada věcí, které brání tomu, aby takový člověk mohl později vůbec začít podnikat vlastním jménem - dostane se na seznam lidí, kteří nejsou důvěryhodní, nedostane úvěr, nedají mu kreditní kartu atd. Tyto postupy pak určitým způsobem zpětně tlačí na morálnější a hlavně legálnější jednání lidí. U nás zatím bohužel tento tlak není.

OTÁZKA: Patříte pouze ke kritikům uplatňování právních norem, nebo se řadíte i mezi ty, kdo jsou přesvědčeni, že současné problémy zavinily špatně zvolené způsoby privatizace?

Nemyslím si, že by negativní impuls k situaci, ve které dnes jsme, dal způsob privatizace. Chyby v privatizaci se jistě udělaly, mnoho věcí mohlo být jinak, dnes by každý uměl radit. Byl jsem součástí týmu, který se zpočátku zabýval tím, kterým směrem by se mělo při privatizaci pokračovat. A nemyslím, že bychom byli za těch podmínek, v nichž jsme se pohybovali na začátku roku 1990, schopni vymyslet něco jiného.

Chybné bylo, že se tehdy uvažovalo příliš nacionalisticky, např. v tom smyslu, že sem nepustíme zahraniční kapitál a "nerozprodáme rodinné stříbro". A přitom nám nevadilo, že to rodinné zlato a stříbro místní podnikatelé ve svůj vlastní prospěch stěhovali jinam. Myslím, že privatizace typu VW-Škodovka a celá řada jiných svědčí o tom, že do privatizace měli být puštěni všichni, ale přednost měli dostat ti, kdo mají peníze a kdo jsou schopni podniku nabídnout nějaký program a zabezpečit mu odbyt.

OTÁZKA: Prodej některých významných společností je ještě před námi, máme šanci to napravit.

Divím se, že ještě v těchto dnech tady probíhá prodej na základě nejvyšší nabídky, přestože ta nabídka není podložena finančně silným kapitálovým zázemím toho člověka nebo podniku. Klidně se mu prodá firma - která je třeba daleko silnější, než je on sám - za stamiliony nebo miliardy, které nikdy nikdo neuvidí. To jsou věci, které bychom neměli umožňovat.

Pak je celá řada případů, kde se dalo vydělat daleko více peněz. Jeden příklad za všechny: my jsme v ČR rozdávali licence na mobilní telefony v podstatě za hubičku v porovnání s tím, jakým způsobem probíhá například dražení licence pro mobilní telefony ve Velké Británii. Tam běží 52. kolo dražby licence na další mobilní síť. Myslím, že Angličané jsou dnes na dvacetinásobku toho, co si mysleli, že původně dostanou. Kdyby se u nás postupovalo tímto způsobem, asi bychom se taky dostali k jiným číslům.

OTÁZKA: Vraťme se ještě k řízení a fungování podniků. Dokázal již podle vás management přinutit zaměstnance k vyšší produktivitě práce?

Nehodnotím produktivitu práce našich lidí jako nízkou. Mohu velmi intenzivně pracovat na něčem, co potom uložím nebo zahodím - tedy mít vysokou produktivitu a výsledný efekt mulový. Takovou produktivitu pak přece nemůžeme hodnotit jako vysokou.

Naopak si myslím, že v celé řadě oblastní máme produktivitu velmi slušnou a neplatí, že by naši lidé nepracovali. Spíše je problém v tom, že nejsme schopni vloženou práci zhodnotit a výrobek prodat.

OTÁZKA: A přesto český export vcelku utěšeně roste. Co tomu říkáte jako někdejší ministr zahraničního obchodu?

Nepřekvapuje mě to. Myslím, že my jsme měli celou řadu oborů orientovanou exportně a ty podniky, které byly exportně zaměřeny a fungovaly v konkurenčním zahraničním prostředí, jsou schopny se uživit i v dnešních podmínkách.

OTÁZKA: Mnoho jich toho ale už schopných není. Třeba výrobci nákladních vozů.

Za nákladní automobily jsem byl kdysi zodpovědný, jenže ty jsme prodávali na Východ. Když se jich vyvezlo na Západ 200, byla velká oslava. Celková kapacita Tatrovky byla přitom 15-18 tis. aut ročně. Kdyby dnes byla Tatra schopna vyvážet tisíc aut na západní trhy, tak by na tom byla lépe než před deseti patnácti lety. Fakt ale je, že se Tatra příliš zaměřila na jeden druh výrobků, o kterém si myslí, že ho musí držet za každou cenu: vzduchem chlazený motor a určité konstrukční prvky, které dnes nemají smysl, protože působí jen v určitých speciálních podmínkách. A jestliže se někde podmínky změní, tak už tam pro tatrovky není místo. Stačí srovnat Sibiř a Kanadu, kde je stejné prostředí. Na Sibiři se stavěly silnice v zimě, když bylo všechno zmrzlé a mohly tam jezdit jen tatrovky. V Kanadě, než začnou například naftaři něco dělat, postaví tam napřed silnici a po ní už může jezdit jakékoliv auto - nemusí to být žádný supervýkonný terénní vůz, který je vždy dražší. V Kanadě je tudíž uplatnění Tatry minimální. Přitom to neznamená, že jsou tatrovky špatné.

OTÁZKA: Jakou roli podle vás sehrají v nejbližších letech v české ekonomice zahraniční investice? A jakou roli by měly sehrát?

Pokud vstoupíme do EU, tak sem zahraniční investice přijdou - přímo nebo nepřímo. Bude to záviset na tom, v jakém stavu bude naše legislativa, úroveň platů, ceny energií a surovin atd. Kdybychom ale nebyli schopni už teď vytvořit vhodné podmínky pro vstup zahraničního kapitálu, který by nám umožnil zvednout konkurenceschopnost našich výrobků na západní úroveň, pak jediné, co by mohlo následovat, je, že by nás zahraniční firmy převálcovaly. A to se také v oborech, kde nebude existovat spolupráce se zahraničními firmami, může stát.


Myslím si, že zahraniční kapitál bude hrát významnou roli v každé zemi, uvnitř EU i mimo ni. Dochází k jisté specializaci podle toho, co který stát může nabídnout. Pokud má někdo levnou energii a přístup k bauxitu, tak by asi měl vyrábět hliník. Pokud někdo dlouhodobě vyrábí dobře sklo, tak i ostatní budou mít zájem na tom, aby se dál vyrábělo tam, kde jsou tradice. Ale je asi zbytečné lákat zahraniční kapitál do oborů, kde nemáme dlouhodobě zkušenosti a tradici - pokud to nejsou takové zahraniční investice, které s sebou přinesou všechno, včetně napojení na vývoj a odbyt.


V ČR má zahraniční kapitál v současné fázi ještě významnější roli než jinde, protože zde není naakumulovaný místní kapitál.


OTÁZKA: Pracujete v GM již téměř deset let. Co se za tu dobu změnilo ve vaší mateřské společnosti? Jaké tendence lze vysledovat v řízení velkých společností?


V automobilové výrobě určitě došlo k významným změnám, třeba jen za poslední rok, rok a půl. Spojování a propojování podniků a globalizace jsou velmi silné, dnes už nejsou jednotlivé firmy schopny existovat samostatně. To s sebou přináší mnoho změn i v oblasti řízení, protože dochází k propojování řídicích týmů na různých kulturních úrovních. Například pokud se propojí Renault s Nissanem a v oblasti řízení narazí francouzský kulturní přístup na japonský, musí dojít k nějakým změnám na obou stranách. To se děje i u nás, protože i my máme jiné značky, takže musíme přizpůsobovat řízení podmínkám americkým, japonským, evropským. V rámci Evropy máme výrobní podniky ve Španělsku, v Anglii, v Maďarsku; to vyžaduje jiný přístup a ovlivňuje řízení.


OTÁZKA: Znamená to centralizovanější řízení, nebo se ponechává dceřiným společnostem v jiných zemích více volnosti?


Pokud mohu říci za naši firmu, stále více cítím, že regiony jako Evropa, Asie, Latinská Amerika či Severní Amerika mají dnes větší pravomoci, než měly před deseti lety. Tehdy byla snaha všechno řídit z jednoho místa, dneska je to jinak. Regiony mají určité pravomoci v oblasti odbytové a výrobní, větší centralizace se projevuje v oblasti vývojové, kde se více koncentrujeme na společné platformy, společné vývojové základny a dělení vývojových úkolů, aby nedocházelo k duplicitám.


OTÁZKA: GM už od loňského roku jedná s automobilkou Daewoo. S jakými výsledky?

Předložili jsme v prosinci nabídku a další teď záleží na korejské vládě.

OTÁZKA: Může realizace tohoto kroku ovlivnit českou Avii, která je součástí Daewoo?

Bude-li či nebude zapojena do dalších aktivit v rámci koncernu, o tom je zatím předčasné hovořit.

OTÁZKA: S konsolidací automobilového sektoru souvisí i rušení některých výrob a snižování počtu pracovníků. Například Opel prý uvažuje o zrušení osmi tisíc pracovních míst.

Obecně platí, že pokud je třeba snížit počet pracovních míst z důvodu zvýšení produktivity nebo snížení prodeje, tak se nedá nic dělat. Firmy přece nejsou sociální zaopatřovací ústav. Musí se zajistit, aby lidé nebyli poškozeni, aby jim třeba bylo nabídnuto přeškolení a alternativní místo nebo speciální předčasný odchod do důchodu. Určitě nedojde k tomu, že by se řeklo "osm tisíc lidí pryč a starejte se sami". To v naší firmě neplatí.

OTÁZKA: Před nedávnem proběhla tiskem zpráva, kolik si za loňský rok vydělal šéf GM. Svůj dvanáctimilionový plat si zasloužil především díky dosažení dobrých výsledků společnosti. Bylo by v takové firmě, jako je GM, teoreticky možné, aby dostal některý z vedoucích manažerů tučné několikamilionové odstupné, tzv. zlatý padák, v případě, že by dovedl firmu k jasnému neúspěchu, jak jsme tomu svědkem u nás?

Záleží na tom, co je uvedeno ve smlouvě a v zákonech země, kde je smlouva uzavřena. Zlaté padáky - v Americe se říká "golden handshake" - vznikly původně jako odstupné do jisté míry právě pro neúspěšné manažery, nebo pro ty úspěšné manažery, kteří stojí něčemu v cestě. Takže bych řekl, že je to věc běžná i v jiných zemích. U nás se to možná přehání, když si management sám sobě udělí zlatý padák a přitom ví, že z firmy chce odejít a touto cestou se dostane ke značnému jmění. Pokud jde o výši odstupného, pak ve většině zemí je na úrovni dvou, tří, šesti, maximálně 12 měsíčních platů. V některých zemích, například ve Skandinávii, je to ze zákona dáno počtem odpracovaných let. Ale myslím, že není zvykem, aby se dávaly nějaké milionové částky jako odstupné za to, že člověk udělá něco špatně.

Libuše Bautzová rozmlouvá s Andrejem Barčákem.